Bilan plus favorable – Marchés de partenariat

DAJ 2016 – Les marchés de partenariat

Le bilan fait l’objet d’une appréciation globale. Il tient compte de critères relatifs notamment au transfert de la maîtrise d’ouvrage (a), aux contours des missions confiées au titulaire (b), au partage des risques avec le titulaire du contrat (c) et au coût du projet (d),sans qu’il soit nécessaire que chaque critère pris individuellement démontre un bilan favorable. C’est globalement que l’appréciation du bilan favorable doit être portée.

a) L’appréciation de l’étendue du transfert de la maîtrise d’ouvrage

L’acheteur doit expliciter les avantages attendus et plus largement les conséquences du transfert de la maîtrise d’ouvrage au titulaire pour la conduite opérationnelle du projet. Il apprécie les avantages et inconvénients du transfert de la maîtrise d’ouvrage par rapport à l’étendue des missions susceptibles d’être confiées, à la complexité de l’opération, aux capacités, compétences et moyens dont il dispose. En effet, le transfert de maîtrise d’ouvrage au titulaire constitue l’un des éléments de la définition du marché de partenariat au sens de l’article 67 I de l’ordonnance n°2015-899 du 23 juillet 2015. En marché de partenariat, la personne publique garde le contrôle stratégique de son projet (définition du programme fonctionnel des besoins, opportunité et faisabilité de l’opération, localisation du site etc.) et confie au titulaire la maîtrise opérationnelle du projet (traduction des besoins du programme par une proposition architecturale, technique et fonctionnelle, élaboration avec les équipes d’architectes et bureaux d’études de l’Avant-Projet-Sommaire, de l’Avant-Projet-Détaillé et du Projet [PRO], responsabilité de l’obtention des autorisations administratives, réalisation des études d’exécution, etc…). La répartition de ces missions et le périmètre des missions confiées au titulaire doit faire l’objet d’une appréciation fine, au cas par cas.

b) L’appréciation du périmètre des missions susceptibles d’être confiées

L’acheteur doit décrire avec précision l’étendue des missions qu’il entend confier au titulaire et expliquer l’intérêt du périmètre choisi au regard des objectifs et exigences suivants : optimiser le coût global du projet et les délais de réalisation, imposer des objectifs de performance et/ou maîtriser la complexité d’ensemble de l’opération. L’acheteur doit également prévoir le schéma dans lequel le titulaire du contrat est autorisé à réaliser des prestations annexes pour autrui afin de générer des recettes de valorisation. Pour apprécier le périmètre de ces activités, il incombe à l’acheteur de s’assurer notamment que le montant du « loyer » est inférieur à celui qu’il aurait dû verser en l’absence de ces revenus.

c) Des modalités de partage de risques

Les risques doivent être recensés et répartis entre les différents acteurs. La nature des risques varie selon la phase du projet à laquelle ils se rapportent (le risque de conception, le risque de construction, le risque lié au respect des délais et de l’enveloppe financière, celui lié à la disponibilité de l’ouvrage, au respect des objectifs de performance énergétique de l’ouvrage, à la qualité des prestations et le risque de maintenance). Ces risques peuvent être permanents ou liés à une phase du projet. Dans un sens large, l’acheteur doit identifier les principaux risques internes (le risque opérationnel, etc…) et externes (le risque d’évolution du cadre légal et réglementaire, etc…) au contrat. Après recensement, l’acheteur doit justifier leur répartition avec le titulaire du marché. La répartition des risques dépend tout particulièrement de la nature du projet, de ses caractéristiques techniques et des aléas qui peuvent affecter sa réalisation. L’acheteur doit chercher un équilibre dans le partage des risques et prendre en compte divers mécanismes de transfert de risque ainsi que les surcoûts ou garanties associées permettant de couvrir tout ou partie des risques. Enfin, l’acheteur doit mesurer les conséquences du partage des risques tant sur la répartition des responsabilités à assumer avec son cocontractant que sur l’évaluation du prix à payer. Certains transferts de risques ne sont pas pertinents et risquent de renchérir inutilement le coût du contrat.

d) L’appréciation du coût global du projet

Le marché de partenariat repose sur un financement privé de tout ou partie des investissements, généralement plus coûteux qu’un financement budgétaire adossé à un endettement direct de la personne publique, compte tenu notamment des coûts de structuration. Afin d’apprécier le coût global du projet, il est nécessaire que l’acheteur produise une analyse précise des conditions de financement attendues pour le projet de marché de partenariat ainsi que des éventuels leviers de son optimisation. L’appréciation du critère du coût global doit permettre de démontrer, que dans le cas où le mode privé de financement est plus onéreux que le financement public, cet inconvénient est compensé par des économies générées ailleurs pour l’acheteur.